Log in

Verzekeringscoöperaties: P&V toont de weg

DE REVIVAL VAN DE COÖPERATIE (6)

Samenleving & Politiek, Jaargang 20, 2013, nr. 4 (april), pagina 61 tot 65

De P&V Groep, de zesde grootste verzekeringsmaatschappij van België met zowat 1800 werknemers, pakt de zaken anders aan dan haar concurrenten. Ze streeft niet naar de hoogst mogelijke winsten, hecht meer waarde aan de lange termijn dan aan de korte termijn en neemt haar verantwoordelijkheid tegenover de samenleving. Dankzij die ingesteldheid blijkt ze beter bestand tegen de crisis én boekt ze enorme imagowinst. Hilde Vernaillen, CEO van P&V, legt uit waarom coöperatieve verzekeraars de crisis beter hebben doorstaan. Ze is een overtuigd aanhanger van het coöperatieve model.

Een coöperatieve verzekeringsmaatschappij is niet zoals andere verzekeringsmaatschappijen. Al was het maar omdat ze handelt vanuit andere objectieven dan het genereren van winst. De P&V Groep hanteert een businessmodel dat gedreven wordt door waarden en niet door winstbejag op korte termijn. We willen waarde creëren voor alle stakeholders, niet enkel voor mensen en partners die in onze onderneming hebben geïnvesteerd. We werken in de eerste plaats voor onze klanten, maar ook voor de tussenpersonen met wie we werken, voor ons personeel en voor de samenleving als geheel. Als je enkel oog hebt voor winstbejag, gaat die maatschappelijke dimensie verloren. Het jaarresultaat is een belangrijk instrument binnen onze werking, maar zeker niet overheersend. P&V denkt en investeert op lange termijn.

DEMOCRATISCH BESLISSINGSPROCES

Heel wat commerciële ondernemingen eigenen zich vandaag het label corporate governance toe, maar in de praktijk moet verantwoord ondernemerschap meestal wijken voor winstbejag. De P&V Groep werkt op een andere manier. Voor ons is bijvoorbeeld het democratisch beslissingsproces belangrijk. In een commerciële onderneming is het de grootste aandeelhouder die de beslissingen neemt; en als het aandeelhouderschap verspreid is, beslist de raad van bestuur. Bij ons niet. Wij hebben een structuur uitgebouwd die democratisch bestuur mogelijk maakt, zonder dat dit onze efficiëntie ondermijnt. Op het hoogste niveau van de coöperatieve holdingstructuur is het aantal stemmen per coöperant beperkt. Je kan dus niet doorwegen op de besluitvorming omdat je meer kapitaal vertegenwoordigt. Voor belangrijke beslissingen moéten we met zijn allen tot een akkoord komen. We zijn gedwongen om met elkaar te praten en een consensus uit te werken. We zijn het niet over alles met elkaar eens, maar dat is nu eenmaal democratie: je neerleggen bij de beslissing van de meerderheid. We hebben een cultuur van inspraak, we luisteren naar onze medewerkers, maar we zorgen er wel voor dat democratisch bestuur niet tot vertraging leidt. Onze diensthoofden zorgen ervoor dat onze organisatie optimaal en efficiënt blijft draaien.

MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID

De P&V Groep onderschrijft de zeven principes voor coöperatief ondernemen die zijn opgesteld door de International Cooperative Alliance (ICA). Het democratisch beslissingsrecht behoort voor ons tot de belangrijkste, net zoals de verantwoordelijkheid van een coöperatie tegenover de maatschappij. Wij nemen die verantwoordelijkheid zeer ter harte. Via onze Stichting P&V investeren we in maatschappelijke en sociale projecten die wij relevant vinden. De Stichting P&V spoort mensen aan om voor hun idealen op te komen en zo bij te dragen tot een rechtvaardigere samenleving. Ook in onze verzekeringsactiviteiten proberen we ons engagement ten aanzien van de maatschappij en de klant zichtbaar te maken. Binnen de beroepsorganisatie Assuralia ijveren we ervoor om de verzekeringssector te laten evolueren op een maatschappelijk verantwoorde wijze. Wij hebben bijvoorbeeld actief meegewerkt tijdens de discussies rond de transparantie van de diensten en producten van verzekeraars. Een contract niet-leven is jaarlijks opzegbaar door de klant, maar die moet dat wel drie maanden op voorhand melden via een aangetekend schrijven, anders verlengt hij stilzwijgend. Als de verzekeraar een tariefverhoging doorvoert die niet voorzien was in het contract, heeft de klant opnieuw wettelijk drie maanden bedenktijd. Alleen ontdekt de klant die tariefverhoging vaak pas als de factuur in de bus valt. Er ligt nu een voorstel op tafel om de klant beter te informeren.

EEN DUIDELIJK WETTELIJK KADER

Er wordt niet echt nauwgezet toegekeken op de naleving van de coöperatieve principes. Daarom pleiten wij voor een duidelijker wettelijk kader. De coöperatieve principes mogen niet vrijblijvend zijn. Vandaag kan je vrijblijvend toetreden tot de Nationale Raad voor de Coöperatie (NRC). Als je dat doet, ga je het engagement aan om je te houden aan de principes van het coöperatief model. Maar verplicht is het niet.

De P&V Groep is een zogenaamde coöperatie van de tweede graad. Dat betekent dat onze coöperanten niet onze klanten zijn, maar zelf een coöperatie vormen, een mutualistische structuur aannemen of feitelijke verenigingen zijn. Vertegenwoordigers van die instanties zetelen bij ons in de raad van bestuur. We hebben bewust gekozen voor een coöperatie van de tweede graad, om een nauwe band te kunnen onderhouden met onze regionale klanten.

DE CRISIS DOORSTAAN

Bepaalde coöperatieve waarden staan, mede door toedoen van de crisis, onder druk. Coöperaties hebben, net als andere bedrijven, kapitaal nodig om te kunnen groeien. Dat is een grote uitdaging. Maar vergis je niet: het is een uitdaging voor àlle verzekeraars en banken, niet enkel de coöperaties. Wanneer er bijkomende financieringsbronnen nodig zijn, moet de coöperatie haar zelfstandigheid bewaren. Zo niet laat je je onder druk zetten door groepen die andere belangen verdedigen en dreigt het cement van een organisatie te verbrokkelen.

Onze coöperanten willen dat de P&V Groep verder evolueert volgens de filosofie die we altijd hebben gehanteerd. Zodra een investeerder met een andere agenda mee aan de tafel zit, krijg je een totaal andere dynamiek. Ik ken coöperaties die al dan niet uit noodzaak een stuk van hun onafhankelijkheid hebben opgegeven. Ik betreur die evolutie. Meer en meer bedrijven kiezen voor een hybride model: voor een stuk blijven ze een coöperatie, voor een stuk zijn ze beursgenoteerd. Het gevaar bestaat dan echter dat ze gaan besturen in functie van hun beurswaarde. Positief is dan weer dat coöperatieve verzekeringsmaatschappijen - in binnen- of buitenland - niet zo snel overstappen naar een zuiver kapitalistisch model. Integendeel zelfs. In onze sector blijft het aandeel van de coöperatieve verzekeraars wereldwijd stijgen. Dat heeft mede te maken met het feit dat ze beter de crisis doorstaan dan concurrenten die een zuiver kapitalistisch model hanteren. Waarom? Omdat ze vanuit hun langetermijnperspectief geen dwaze risico’s genomen hebben om op korte termijn grote winsten te genereren. Ze hebben hun balans niet besmet met financieel toxische producten. Kijk, het is totaal waanzinnig om een rendement van vijftien procent op het eigen vermogen te eisen als de risicovrije rentevoet vijf of zes procent bedraagt. Een verstandige bestuurder beseft dat wel. Maar als je aandeelhouders hoge rendementen eisen, moet je volgen.

MORELE PLICHT OM SAMEN TE WERKEN

Coöperaties hebben de morele plicht om nauw samen te werken met andere coöperaties. De P&V Groep vervult die plicht. Al moeten we toegeven dat het in de huidige economische omstandigheden niet evident is. Onderlinge samenwerking begint met kennis delen. Grote coöperaties hebben op dat vlak een plicht te vervullen tegenover kleinere coöperaties. Ze moeten mensen ter beschikking stellen bij wie kleine coöperaties terechtkunnen om hun kennis bij te schaven. Maar wie is vandaag nog in staat om kleine coöperaties te steunen door hen geld toe te stoppen en samen te werken op projecten? Dat gebeurt nu met beperkte middelen.

Een voorbeeld van samenwerking uit eigen huis is de investering die MACIF, MAIF en Unipol gedaan hebben in Vivium voor de acquisitie van ING Insurance in 2007. Maar goed, dat is al even geleden. Vandaag zou zoiets moeilijker liggen. Een grote Nieuw-Zeelandse verzekeringsmaatschappij is onlangs gedemutualiseerd omdat ze over de kop dreigde te gaan na de aardbeving in 2011. We hebben met verschillende leden van ICMIF (International Cooperative and Mutual Insurance Federation) naar oplossingen gezocht om te voorkomen dat de verzekeraar extern kapitaal van commerciële investeerders moest binnenhalen, maar het is niet gelukt. De wil om samen te werken is er nog wel, het gebeurt alleen op een andere manier. Financieel investeren gaat niet meer, maar we kunnen wel kennis ter beschikking stellen. Het principe van onderlinge samenwerking blijft dus overeind.

FORD EN ARCELOR MITTAL

Een cruciale vraag is: kunnen coöperaties de economie fundamenteel verduurzamen? Wij zijn ervan overtuigd dat zoiets kan lukken. Als je werkt in het belang van iedereen, gaande van klanten tot leveranciers en het eigen personeel, dan creëer je een sterke band met je lokale gemeenschap. Al die mensen hebben er belang bij dat je in hun gemeenschap blijft groeien. Als je een democratisch beslissingsproces hebt, waarbij meer elementen in overweging worden genomen bij belangrijke beslissingen dan enkel het economisch resultaat, zal er bijvoorbeeld niet snel overgegaan worden tot een verhuizing van de activiteiten naar lageloonlanden. Waren Ford en Arcelor Mittal maar coöperaties geweest, zou je kunnen denken. De massaontslagen bij die bedrijven in ons land zijn treurige voorbeelden van waar het kapitalistisch model toe kan leiden. Er zijn jonge democratieën in Azië die coöperatieve modellen introduceren, omdat ze weten dat ze hun land niet democratisch kunnen besturen als de plaatselijke ondernemingen totaal ondemocratisch worden bestuurd.

PLAATS IN HET ONDERWIJS

Coöperaties moeten een volwaardige plaats krijgen binnen ons economisch bestel. Je hoort mij niet zeggen dat de zuiver kapitalistische organisaties moeten verdwijnen. Er moet een evenwicht komen, wat een boeiende dynamiek op gang kan brengen. Het probleem is dat studenten tijdens hun economische opleiding het coöperatief model niet of nauwelijks leren kennen. In een cursus vennootschapsrecht staat de coöperatie tussen de verschillende types van vennootschappen die je kan oprichten, maar that’s it. Zelfs in het technisch onderwijs zou er aandacht voor moeten komen. Ook elektriciens en loodgieters kunnen een coöperatie oprichten om hun business te ontwikkelen. Ik heb weet van cafés die een coöperatieve structuur hebben aangenomen. Idem dito voor kleine apothekers. Om een evenwicht te kunnen bereiken met het zuiver kapitalistische model moet het coöperatief model een plaats krijgen in het onderwijs. Dat is een politiek debat. De politieke verantwoordelijken moeten de wil hebben om een coöperatieve sector te helpen ontwikkelen, pas dan kunnen er middelen vrijkomen voor het onderwijs. Ik ben er zeker van dat heel wat grote coöperaties bereid zijn om mee te investeren in een aangepast onderwijsaanbod, maar het is natuurlijk niet aan de bedrijven om het onderwijs te regelen. We dromen van een Europese coöperatieve business school in Brussel. Dat pril idee is hopelijk als een zaadje dat zal groeien als iemand het water geeft. De technologie laat toe om cursussen op afstand te organiseren, op het ritme van de student. Het is allemaal niet ondoenbaar en het hoeft niet noodzakelijk veel te kosten. In landen als Italië, Canada en India kan je trouwens al een MBA in coöperatief ondernemen behalen, hopelijk straks ook hier.

WARME OPROEP

Ik ben een overtuigd aanhanger van het coöperatief model. Je zal me dus niet snel op kritiek betrappen. In alle eerlijkheid: in bepaalde sectoren, zoals de energiesector, vormt groei wel een probleem. Energiedistributeurs die snel groeien, moeten investeren in windmolens. Het zijn bijzonder dure installaties. De drempel om te investeren is voor veel van hen te hoog. Dat schept een concurrentieel nadeel tegenover bedrijven die makkelijk extern kapitaal kunnen zoeken. Coöperaties zouden daar een mouw aan kunnen passen door meer samen te werken. De grote en gevestigde coöperaties moeten meedenken over nieuwe financiële instrumenten om zulke samenwerkingsverbanden toe te laten. Daarom bij deze een warme oproep aan collega’s om naar best vermogen kleine coöperaties te steunen.

Een tweede zwakte, die mede het gevolg is van de leemte in het onderwijsaanbod, is dat coöperaties het moeilijk hebben om managers te vinden die de leiding van de organisatie kunnen overnemen. Ik spreek uit ervaring: bij de vernieuwing van ons directiecomité zijn wij zelf extern moeten gaan zoeken. Wanneer je groeit, in ons geval na enkele grote overnames, heb je andere soorten competenties nodig. Ons financieel departement is in vijf jaar tijd verdrievoudigd. We hebben vijf keer zoveel risk-analisten in dienst als vijf jaar geleden. Die hebben we bijna allemaal extern gezocht.

CALIMERO

Coöperaties hebben zich lange tijd in een Calimero-positie genesteld. Ik ben klein en jij bent groot, dat soort retoriek. Sorry, maar dat slaat nergens op. In het verleden hebben we geroepen hoe slecht het kapitalistisch model is. Daar moeten we mee stoppen. Ons model is waardevol, maar we zijn niet tegen de anderen. Feit is: vroeger hadden we een oubollig imago, vandaag staan we volop in de schijnwerpers. Door de crisis, maar ook doordat we onze troeven beter uitspelen. Men dacht ook dat we nooit gekwalificeerd personeel zouden vinden omdat jonge talenten niet wilden werken voor een stoffige organisatie. Wel, ik durf te zeggen dat wij een van de beste en meest gekwalificeerde directiecomités in de Belgische verzekeringssector hebben. De competenties, gedrevenheid en kwaliteit van ons personeel zijn een enorme troef van de P&V Groep. Wij krijgen bergen spontane sollicitaties van mensen met de best mogelijke referenties. Voor de economische crisis hadden die toppers enkel oog voor sexy multinationals die grote winstcijfers afficheerden en grootse perspectieven etaleerden, vandaag onderschrijven ze onze waarden. Een teken aan de wand.

Hilde Vernaillen
CEO P&V Groep

banken - coöperaties - P&V

Samenleving & Politiek, Jaargang 20, 2013, nr. 4 (april), pagina 61 tot 65