Log in

Bedrijven in vervoering?

Over de wenselijkheid van en de ervaring met bedrijfsvervoerplanning

Samenleving & Politiek, Jaargang 7, 2000, nr. 4 (april), pagina 39 tot 48

,,Het is niet omdat je regelmatig in de file zit dat je je wagen moet buitenzwieren’’, zegt Tony Vandeputte, gedelegeerd bestuurder VBO. Deze opmerking maakte hij weliswaar in een geheel andere context1 dan het mobiliteitsdebat. Toch verklaart het misschien de ronduit afwijzende houding van veel werkgevers als het onderwerp ‘verplichte bedrijfsvervoerplanning’ ter sprake komt.

Bedrijfsvervoerplanning? Hoezo, plannen bedrijven hun vervoer dan niet? Met bedrijfsvervoerplanning bedoelen we een meer georganiseerde aanpak van het woon-werkverkeer en het zakelijk personenverkeer. In tegenstelling tot het goederenvervoer wordt hieraan in de meeste bedrijven zeer weinig en op een totaal verkeerde wijze aandacht besteed. Van de zeer moeilijk te vatten verkeersstromen is het woon-werkverkeer nochtans een van de meest gestructureerde. De kans om substantiële vooruitgang te boeken is ook groter door het sterk geconcentreerde karakter van het woon-werkverkeer in tijd (spits) en ruimte (snelwegen, invalswegen). ,,De manier waarop de economische activiteiten in het algemeen en arbeid in het bijzonder georganiseerd zijn, heeft een impact op het mobiliteitsvraagstuk, en omgekeerd.’’2 Een typisch bedrijfsvervoerplan omvat een aantal stappen, namelijk een vooronderzoek naar de bereikbaarheid van het bedrijf en de woonplaats van de werknemers, een enquête bij alle werknemers over hun vervoerskeuzen en motivering, een analyse van de enquêteresultaten en toetsing aan de bereikbaarheidsstudie, het geven van individuele reisadviezen en zonodig investeringen in informatiemateriaal en voorzieningen voor alternatieve vervoerswijzen (carpool-parkeerplaatsen, fietsstalling, douches voor fietsers).

Mobiliteit bedreigt bereikbaarheid

We gaan hier niet in op de achtergrond van de globale mobiliteitsproblematiek, waartegen bedrijfsvervoerplanning zich situeert. Indien we enkel maar focussen op het woon-werkverkeer, beseffen we snel het centrale belang van de auto. Dagelijks begeeft 3,5 miljoen mensen zich in het woon-werkverkeer. Van hen gebruikt 2,4 miljoen de auto. Zeven op tien Vlaamse pendelaars neemt dus de auto, zachte vervoerswijzen (te voet en met de fiets) zijn goed voor 20,2%. Het openbaar vervoer moet zich tevreden stellen met 8%.3 De gemiddelde bezettingsgraad van de auto bedraagt in de spits amper 1,1 persoon. We zijn dus ‘autosolisten’: mensen die alleen in de auto van en naar het werk rijden. Nederlands onderzoek stelt echter dat een bezettingsgraad van 1,6 zou volstaan om de files op te lossen. In de Nederlandse Randstad is 87% van de ochtendspits bedrijfsgebonden verkeer. Van deze automobilisten heeft 35%4 echter een redelijk alternatief voorhanden.
De auto biedt dus duidelijke voordelen aan het individu, maar dat individuele gedrag keert zich tegen ons op maatschappelijke schaal. Volgens Febiac zal het autogebruik in het woon-werkverkeer louter om demografische redenen tegen 2010 nog met 7,8% toegenomen zijn.5 Het beeld wordt nog verontrustender als we kijken naar de afstanden. De totale afstand die we per dag van en naar het werk afleggen is 74 miljoen kilometer. De gemiddelde afstand in het woon-werkverkeer bedraagt 12,2 km à 16 km.6 43% van alle autoverplaatsingen is korter dan 5 km! Voor 53% van de pendelaars bedraagt de reisweg minder dan 10 km. Voor 90% is dat minder dan 30 km. Op deze korte afstanden staan tijd en afstand vrijwel los van elkaar. Bedienden verplaatsen zich gemiddeld 9 km verder dan arbeiders.

Individuele oplossing?

Er is een aantal alternatieven voorhanden voor het woon-werkverkeer, zoals telewerken, waarop we hier niet ingaan. De verdere flexibilisering van de economie in termen van werkuren en openingsuren wordt vaak als oplossing naar voor geschoven. Dat is echter in grote mate een schijnoplossing. Het leidt tot spreiding van de verkeersstroom van het woon-werkverkeer, en ook andere zoals het winkelverkeer, maar ondermijnt tegelijkertijd de mogelijkheid orde te scheppen in de verkeersstromen. Het is met andere woorden een individuele oplossing, die tekortschiet op het vlak van de maatschappelijke dimensie. Het probleem is dat het zoeken naar oplossingen door individuen vaak ook beperkt blijft tot individuele oplossingen, zoals vroeger vertrekken naar het werk of later thuiskomen, of beide. Het is van belang in te zien dat het mobiliteitsprobleem hierdoor afgewenteld wordt op het gezinsleven.
,,De gemiddelde automobilist legt bedroevend weinig creativiteit aan de dag om fileproblemen te ontwijken’’, besluit een Nederlands onderzoek. Ook hebben werkgevers sterk de neiging het mobiliteitsprobleem af te wentelen op hun werknemers. ,,Bedrijven reageren pas op voorstellen, zodra ze op eigen terrein kampen met een parkeerprobleem. Van de files op de weg liggen ze nog niet wakker.’’7 We zullen moeten opteren voor het bijsturen van het mobiliteitsgedrag. Maar evenzeer moeten we streven naar een mentaliteitswijziging. De aanpak van de mobiliteitsproblemen is dus niet enkel een zaak van de overheid, maar plaatst iedereen - bedrijven, werknemers en burgers - voor zijn verantwoordelijkheid. Voor het wat meer op stal laten van de auto in het woon-werkverkeer valt heel wat te zeggen.

Korte historische schets

Begin jaren ’90 werden al voorstellen gelanceerd (o.a. door toenmalig minister Smet en Jos Ansoms) om bedrijfsvervoerplannen brede ingang te doen vinden. Ook voormalig Vlaams minister van Mobiliteit Baldewijns achtte het op basis van de ervaring met het Vlaams programma ‘bedrijfsvervoerplanning’ (zie verder) nodig over te gaan tot het opleggen van een verplichting per decreet. Hij kreeg echter nooit groen licht van de regering en het ontwerpdecreet werd in de koelkast gestopt in afwachting van vooruitgang op federaal vlak. Die vooruitgang had kunnen komen van het voorstel van Ansoms, Bonte, Moock en Cahay-André “tot bevordering van de organisatie van het woon-werkverkeer met bedrijfsvervoerplannen”, dat voor elke onderneming waar gewoonlijk een gemiddelde van tenminste 50 werknemers tewerkgesteld is, een bedrijfsvervoerplan (BVP) verplicht stelt. Ook de publieke sector valt onder het toepassingsgebied. Dat voorstel doorliep een heel complexe parlementaire procedure, vermits het opstellen van het definitieve voorstel toevertrouwd was aan een speciale ad hoc-subcommissie van de kamercommissie Sociale Zaken. Het voorstel overleefde de stemming in deze subcommissie, vervolgens in de kamercommissie zelf en tot slot in de plenaire kamer, telkens wel met substantiële amenderingen.

De evocatie van het voorstel door de senaat, allicht onder druk van het steeds toenemende verzet vanuit de werkgeversorganisaties, werd het voorstel echter fataal. De ontbinding van de kamers als gevolg van de verkiezingen maakte het voorstel caduc: het had de volledige procedure tot goedkeuring niet volgemaakt. De regering had de kans het voorstel op te vissen in het ‘wetsontwerp houdende opheffing van de nietigheid van sommige ontwerpen’, dat zou toelaten in het nieuw samengestelde parlement de draad op te pikken waar de procedure afgebroken was, maar verkoos dat niet te doen. Het ontwerp is intussen opnieuw ingediend door Ansoms, net als een nieuw voorstel van Hans Bonte en Daan Schalck. Minister van Mobiliteit Durant besliste immers een werkgroep op te richten om een eigen aanpak van de bedrijfsvervoerplanning op te stellen. Hoewel het de logica zelf is en ook door de regering aangekondigd werd, zijn de werknemersorganisaties totnogtoe niet betrokken of zelfs maar gehoord door deze werkgroep.

Ten slotte moet ook gewezen worden op het kaderakkoord voor werkgelegenheid dat in ’97 tussen de sociale partners werd gesloten. Het vermeldt dat zij zich engageren ,,om individuele of groepen van bedrijven ertoe aan te zetten om actief in te spelen op een Vlaams mobiliteitsplan, door o.m. bedrijfsvervoerplannen op te zetten’’. Het feit dat de wetgevende initiatieven niet van de grond komen, maakt dat dit engagement een aanzet vanuit de kringen van de sociale partners vergt om niet in goede voornemens zonder meer te stranden. De SERV werkt op het ogenblik aan een initiatief terzake.

Lessen uit de praktijk

Het aanvatten van wetgevend werk of het voorbereiden van initiatieven door de regering of andere organisaties, gebeurt altijd best met een gedegen kennis van het terrein in kwestie en met in acht name van een aantal kritische factoren die beslissend kunnen zijn voor succes of falen. We geven hieronder een aantal van deze kritische succesfactoren, zoals die in de afgelopen jaren vanuit verschillende hoeken, maar met een overtuigende convergentie, naar voren kwamen.

De Vlaamse administratie

Het Vlaamse actieprogramma bedrijfsvervoerplannen dat startte in 1995, was in de eerste plaats gebaseerd op het aanstellen van provinciale mobiliteitsmanagers, met de bedoeling logistieke ondersteuning te geven aan bedrijven die een bedrijfsvervoerplan willen opzetten. De mobiliteitsmanagers bouwden knowhow op en ontwikkelden een aantal tools die de totstandkoming en het succes van bedrijfsvervoerplannen sterk kunnen vergemakkelijken, zoals software voor de optimalisatie van busnetwerken, formules voor fietsleasing, de Carpoolbank, enz.
In de praktijk werd deze ondersteuning echter sterk afgebouwd in de loop van 1998 en per 1 januari 2000 is dit project volledig afgesloten. Het blijkt dat het instrument BVP nog steeds onvoldoende bekend is bij de bedrijven. De evaluatie van het actieprogramma bedrijfsvervoerplannen8 wijt dat aan verschillende factoren:

• Vrijwel uitsluitend bedrijven die direct en acuut met congestie- en/of parkeerproblematiek geconfronteerd worden, betoonden spontaan interesse in het initiatief van de Vlaamse overheid om bedrijfsvervoerplannen te stimuleren en te begeleiden. Pas na ruim twee jaar (toen de eerste fase van het actieprogramma al afgesloten was en de modaliteiten van de bedrijfsondersteuning teruggeschroefd waren9) begonnen bedrijven zelf aan te kloppen bij de mobiliteitsmanagers;

• Het mislukken van een van de twee communicatiecampagnes;

• De relatief korte looptijd van het actieprogramma, terwijl BVP-veralgemening ten gronde een zaak van gedragswijziging is, hetgeen veel tijd vergt.
De administratie kwam echter te vroeg tot de conclusie dat er onvoldoende interesse was van de bedrijven. In feite kwam pas spontane belangstelling op gang toen het programma reeds in de feiten begraven was en de administratieve ondersteuning aan het uitdoven was. Pas toen de eerste fase van het actieprogramma al afgesloten was en de modaliteiten van de bedrijfsondersteuning teruggeschroefd waren toonden bedrijven spontaan interesse.

De Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV)

In de aanbevelingen die de SERV de laatste jaren over mobiliteit publiceerde, wordt herhaaldelijk ingegaan op de problematiek van bedrijfsvervoerplanning. We belichten hier enkele van de conclusies.

1) De SERV betreurde de beslissing van de regering om het actieprogramma bedrijfsvervoerplannen vroegtijdig af te bouwen en uiteindelijk volledig stil te leggen. Hiermee dreigt een belangrijk deel van de opgebouwde kennis in de administratie weer verloren te gaan.

2) De wijze waarop de mobiliteitsmanagers de bedrijven die een BVP wilden opstellen ondersteunden, moet in de toekomst herbekeken worden. De technische bijstand die geboden werd door de mobiliteitsmanagers bleek bijzonder arbeidsintensief. Financieel droegen de bedrijven slechts een zeer beperkt deel van de kostprijs. De ervaringen wijzen uit dat de ondersteuning van de eerste fases van de opmaak van een BVP door de bedrijven zeer gewaardeerdwerden, d.w.z. bij de studie van de haalbaarheid van een BVP, het organiseren van de enquête en van het opstellen van het actieplan. Daartegen is de terughoudendheid bij vele bedrijven groot wat de actieve betrokkenheid van de mobiliteitsmanagers bij de implementatie van het BVP betreft (verwerking enquête en opstellen van individuele reisadviezen aan de werknemer). Allicht is een minder intensieve benadering van de implementatiefase door de mobiliteitsmanagers wenselijk. Dit maakt ook tijd vrij voor het ter zijde staan van meer bedrijven en een betere opvolging van de BVP-implementatie.

3) De mobiliteitsmanagers hebben zich vooral gericht op bedrijven die interesse betoonden in het programma, maw. bedrijven die reageerden op de bedrijfsgerichte prospectie van de mobiliteitsmanager. Door deze werkwijze werd een belangrijk potentieel niet aangeboord. Bedrijvenzones en andere knooppunten van economische en andere activiteiten (ziekenhuizen, scholen, rusthuizen, winkelcentra) kunnen immers de nodige kritische massa opleveren om bijv. een betere ontsluiting door het openbaar vervoer te rechtvaardigen. Ook gecoördineerde carpooling tussen verschillende bedrijven en instellingen draagt een belangrijk potentieel in zich. De SERV ziet hierin een nieuwe rol weggelegd voor de mobiliteitsmanagers. Ze moeten zulke opportuniteiten pro-actief opsporen en de verschillende bedrijven tot samenwerking aanzetten.

4) Eerder dan voor financiële stimulansen aan individuele bedrijven of werknemers opteert de SERV voor een versterking van het flankerend beleid dat de totstandkoming van bedrijfsvervoerplannen moet vergemakkelijken en voor faciliterend optreden door de overheid, door obstakels voor de totstandkoming van bedrijfsvervoerplannen weg te werken.

5) Bedrijven blijken niet zozeer vragende partij te zijn voor financiële steun, maar verwachten wel een meer constructieve houding van externe partners, in de eerste plaats De Lijn (en de NMBS). De Lijn moet beleidsmatig beter, sneller en soepeler kunnen inspelen op initiatieven van bedrijven en van tewerkstellingszones dan nu het geval is.

6) Vermits De Lijn vaak niet over de financiële middelen beschikt om de extra inspanning te dragen, is ze nu verplicht de kost hiervan integraal op de bedrijven te verhalen. Vandaar het voorstel middelen te voorzien voor De Lijn om deze initiatieven inzake bedrijfsvervoerplanning te ondersteunen, onderworpen aan strikte criteria.

7) Er is bij de invoering van een BVP een grote nood aan communicatie, zowel bij de voorbereiding van het plan, de invoering van het plan en de reisadviezen die eruit voorvloeien, als bij de opvolging en ‘onderhoud’ van het plan. Het aanduiden van een vervoerscoördinator binnen de onderneming blijkt een belangrijke troef. Voor grotere bedrijven loont het zelfs ten zeerste een of meerdere personeelsleden voltijds hiervoor in te zetten. Er is nood aan een persoonlijke benadering van de werknemers. Het mede onderschrijven van de opzet van het BVP en zeker van de enquête (die een centraal instrument vormt) door de vakbonden is nuttig om weerstand van werknemers te overwinnen. Ten slotte is ook het realistisch inschatten van de doelstellingen een belangrijk deel van de opdracht van het opstellen van een BVP, maar het is ook een aandachtspunt voor de communicatie. Zoniet dreigen ontgoochelingen te ontstaan, als een snelle en spectaculaire omslag van het verplaatsingsgedrag uitblijft. Dat alles wordt sterk onderschreven in de resultaten van een Nederlandse studie.10

De ervaringen van het ABVV

Als vakbond hebben we al ruime ervaring met bedrijfsvervoerplanning. Om tot het aflijnen van een aantal succesfactoren bij het opstellen en toepassen van bedrijfsvervoerplannen te kunnen komen, analyseerden we een aantal min of meer succesvolle initiatieven inzake bedrijfsvervoerplannen. Hieronder trekken we enkele belangrijke lessen uit onze praktijkervaring met bedrijfsvervoerplannen.

1) Vrijwel alle bestaande bedrijfsvervoerplannen kwamen tot stand op initiatief van de werknemers en hun vertegenwoordigers. We moesten vaststellen dat in veel gevallen de wil tot het opstellen van een BVP vooral bij de werknemers aanwezig was, en dat het de vertegenwoordigers van de werknemers waren (de vakbondsafvaardiging of de ondernemingsraad) die het eerste initiatief nam voor het lanceren ervan. Doordat bedrijfsvervoerplanning totnogtoe een zaak van vrijwilligheid was, bleef de interesse vanwege de bedrijfsleiders beperkt tot die (grote) ondernemingen die acuut met mobiliteitsproblemen (congestie en/of parkeerproblemen) geconfronteerd worden of tot enkele bedrijven die om (groene) imagoredenen de stap zetten.

2) Bedrijfsvervoerplannen zijn in de privésector vrijwel het exclusieve terrein van de grootste ondernemingen (1.000 werknemers en meer). Enkele bedrijven zetten wel die stap om redenen van hun (ecologisch) imago.

3) In veel gevallen zijn werkgevers wel bereid een (beperkte) inspanning van tijd en middelen te doen voor het studiewerk rond een BVP. Ze schrikken terug indien blijkt dat de invoering van het BVP een aantal financiële en/of organisatorische gevolgen heeft voor hun bedrijf. Het belang dat aan het woon-werkverkeer gehecht wordt en het positief effect van een BVP op de motivatie en de prestaties van de werknemers, wordt op dat moment ondergeschikt bevonden aan andere bedrijfsbelangen.

4) Bedrijven - ook degene die reeds een BVP opstelden en dit relatief succesvol evalueren - kunnen geen kosten- (of opbrengsten)plaatje voorleggen van die operatie. De bedrijven hebben met andere woorden mobiliteit nog niet ontdekt als factor van kostenefficiëntie, hoewel dat in theorie een belangrijke aantrekkingsfactor is. Een sterke overtuigingskracht kan uitgaan van de financiële analyse van wat het huidige woon-werkverkeer kost aan de werknemer (in de eerste plaats de autosolisten) en de werkgever en van de kostenbesparingen die het gevolg kunnen zijn van een bedrijfsvervoerplan.

5) Het opstellen van het BVP loopt vaak spaak op de vaststelling dat valabele alternatieven voor autogebruik niet voorhanden zijn. Dit beperkt de mogelijkheid van de werknemers om alternatieve vervoerswijzen te gebruiken tot het organiseren van carpooling of dwingt het bedrijf tot (dure) vormen van collectief vervoer. Dit stelt duidelijk de rol van de publieke sector (de openbare vervoersmaatschappijen) in de kijker.

6) Het blijkt dat het nog veel moeilijker is om een succesvol BVP te organiseren op het niveau van meerdere bedrijven dan op individueel niveau. Nochtans kan dit toelaten om ook in KMO-zones de kritische massa te bereiken die nodig is om succesvol alternatieven (ontsluiting door het openbaar vervoer, car- of vanpooling, collectief bedrijfsvervoer) aan te kunnen bieden.

7) Het verdient aanbeveling een stuurgroep samen te stellen om de totstandkoming van een BVP te begeleiden. Hierbij kunnen een aantal relevante externe partners betrokken worden: provincie; gemeent(en) en politie (ivm parkeerbeleid); De Lijn; consultants (zoals Traject, Langzaam Verkeer of Taxistop); de GOM; vertegenwoordigers van de grootste bedrijven in de omgeving; mobiliteitscel Vlaamse gemeenschap; provinciaal mobiliteitsbureau/-manager; provinciale afdeling wegen en werken; de NMBS.

8) Het betrekken van deze externe partijen is echter zowel een noodzaak als een bron van bijkomende problemen. De mogelijkheid van de vertegenwoordigers van de openbare vervoersmaatschappijen is te dikwijls beperkt door de bedrijfscultuur van deze instellingen, die nog te weinig is afgestemd op het inspelen op bedrijfsvervoerplanning. Zo blijft in de praktijk een BVP al te vaak beperkt tot een carpool-plan.

Succesfactoren

Uit de analyse van de cases komen duidelijk een aantal noodzakelijke factoren naar voor om van een succesvol BVP te kunnen spreken. We overlopen deze factoren hieronder, voor zover ze nog niet in de hoger uiteengezette analyses aan bod kwamen.
• Het aanduiden van een vervoerscoördinator, als aanspreekpunt voor de werknemers en belast met de opvolging van het BVP. Specifiek voor carpooling-organisatie is dit zeer belangrijk, anders verliezen veel werknemers de mogelijkheid uit het oog tot carpoolen en vooral de faciliteiten die het bedrijf aanbiedt.
• Er moeten tijd en middelen gestoken worden in het onderhoud van het BVP. Door de steeds wisselende omstandigheden in het privé- en beroepsleven van de werknemers is het noodzakelijk de toepassing van het BVP steeds bij te sturen, nieuwe opportuniteiten te benutten, nieuwe noden te beantwoorden. Zoniet verzwakt de impact van het BVP zeer snel.
• Externe ondersteuning door mobiliteitsmanager of gespecialiseerd mobiliteitsbureau en door de oprichting van een brede stuurgroep. Tegelijkertijd moet de dynamiek van de stuurgroep gebaseerd zijn op de interne krachten: management en werknemers.
• In het arbeidsreglement kunnen zowel stimulerende als ontradende elementen ingebouwd worden. Zo werken bijvoorbeeld Antwerpse chemiebedrijven vaak met een systeem waarbij werknemers geen gevolgen ondervinden als zij te laat komen omdat de bedrijfsbus in de file stond. Dat wordt beschouwd als heirkracht, terwijl autosolisten die in de file stonden, geen heirkracht kunnen inroepen.
• Sociale controle op het misbruik van bijvoorbeeld carpool-plaatsen of fietsvergoedingen draagt bij tot de geloofwaardigheid van het BVP en tot de motivatie van de werknemers.

Faalfactoren opruimen

• Nog steeds bekijken de meeste werkgevers de problemen van hun werknemers in het woon-werkverkeer niet als hun probleem.
• De modulering van de fiscale aftrekbaarheid van verplaatsingsonkosten is niet bevorderend voor het stimuleren van alternatieven voor autosolisme. Vanaf een afstand van ongeveer 30 km is het voordeliger om met de auto te komen en de reële kosten fiscaal af te trekken.
• Firmawagens. Uit de mobiliteitsstudie met betrekking tot het industrieterrein Keiberg bleek dat liefst 40% van de trajecten met bedrijfswagens gebeuren. Deze mensen zullen niet bereid zijn alternatieven te overwegen zolang ze van deze vorm van alternatieve beloning genieten.
• De helft van alle arbeiders en bedienden zit in sectoren die akkoorden sloten om dezelfde vergoeding te geven aan autopendelaars als aan mensen die openbaar vervoer nemen. De sociale partners dragen dus ook een grote verantwoordelijkheid inzake de scheeftrekking tussen privé- en openbaar vervoer.
• Sensibilisering en informatie zijn cruciaal. In Nederland blijkt een groot deel van de autogebruikers de reistijd van het openbaar vervoeralternatief sterk te overschatten.11 Tien procent van de ondervraagden zou zelfs sneller op het werk zijn met het openbaar vervoer dan met de auto!

Voordelen voor werknemers

Waarom besteedt de vakbond aandacht aan bedrijfsvervoerplanning? We willen in de eerste plaats de belangen van de werknemers vooropstellen als argument voor de invoering van BVP. Het feit dat bedrijfsvervoerplannen vaak tot stand komen op initiatief van de werknemers bewijst dat een BVP ook voor de werknemers grote voordelen kan bieden. De voornaamste en meest voorkomende zijn:
• minder kosten, minder stress en sneller woon-werkverkeer;
• een gezin kan in veel gevallen de aankoop van een tweede wagen (die zeer zwaar op het gezinsbudget weegt) vermijden indien een van de gezinsleden pendelt met het openbaar vervoer of carpoolt;
• nuttig gebruik van de reistijd, verbeterd sociaal contact met collega’s;
• verhoogde veiligheid: in 1998 vielen in het woon-werkverkeer 89 doden en 10.213 gewonden met arbeidsongeschiktheid, waarvan 2.292 met blijvende arbeidsongeschiktheid, tot gevolg. Een verbetering op dit vlak betekent dus een belangrijke vooruitgang voor de werknemers;
• het zou voor werklozen, die vaak geen auto hebben of er niet over beschikken (gebruikt door partner), de drempel naar tewerkstelling kunnen verlagen.

Voordelen voor werkgevers en maatschappij

• oplossing voor parkeerprobleem (tweeledig voordeel: minder overlast voor de omwonenden, financieel voordeel door geen nood aan extra parkeerplaatsen of overdekte parking);
• optimalisering van de bedrijfsactiviteit: verbeterde bereikbaarheid voor leveranciers en klanten, betere kwaliteit dienstverlening en lagere kosten;
• HRM-aspecten: verbeterde veiligheid van de werknemers, hogere productiviteit en beter gemotiveerd personeel;
• imagoverbetering bij werknemers en buitenwereld.

Nederlandse ervaring

Na tien jaar is het thema op de agenda van de Nederlandse werkgevers beland, zo stelt de administratie. Toch beschikt slechts 6% van de doelgroep (bedrijven in de Randstad met meer dan 50 werknemers) over een BVP. Het is opmerkelijk dat in Nederland een aantal van de hoger aangehaalde aanbevelingen reeds succesvol in de praktijk gebracht worden. Zo mikt het beleid duidelijk op het regionale en lokale niveau als de overheden die in eerste instantie de stimulerende rol ten aanzien van de bedrijven moeten invullen. Zij beschikken immers over de beste band met de lokale bedrijven en kunnen ook de coördinatie met het lokale mobiliteitsbeleid verzekeren. Een aantal impulsen worden voorzien in het beleid om de bedrijven aan te zetten tot het opstellen van BVP en de overheid voorziet in een ondersteunende dienstverlening aan deze bedrijven.
Door de inzet van een basispakket van maatregelen zoals stimulering van het fietsgebruik, van openbaar vervoer en carpooling, kan in de Nederlandse bedrijven een daling van het autogebruik met gemiddeld 5 à 10% vastgesteld worden. Inzet van een pakket met krachtigere, maar daardoor ook minder populaire maatregelen, zoals parkeernormen en strengere doorrekening van de autokosten, laat toe een daling met 15 à 20% te realiseren. Zowel op niveau van de overheid als van de bedrijven wordt een strategie gehanteerd die push-maatregelen (‘harde’, ontradende) als pull-maatregelen (‘zachte’, stimulerende of positieve maatregelen) combineert. Een voorbeeld van een ontradende maatregel op bedrijfsniveau leverde de verzekeraar Ohra, door alle werknemers die minder dan 10 km van het werk wonen te verbieden de auto te gebruiken, omwille van parkeerproblemen.12 Andere bedrijven rekenen werknemers tot 150 gld. per maand voor een parkeerplaats aan.

Ook in Nederland kwam de vraag naar bedrijfsvervoerplanning oorspronkelijk uit de werknemersorganisaties op bedrijfsniveau, hierin gesteund door het interprofessionele niveau. De sectorbonden stonden veel argwanender tegenover de materie. In België ligt de zaak anders. In een aantal sectoren (bijv. de metaal) wilden de werknemersorganisaties het thema in de onderhandelingen aankaarten, maar stuitten op een veto van de werkgevers. Het interprofessionele niveau heeft zich in ons land nog niet echt gemanifesteerd als voorstander.
Er bestaan twee interessante praktijkvoorbeelden uit Nederland. Het eerste is de terugkeergarantieregeling. Het tweede de mogelijkheid op de website van het openbaar promotieagentschap on line de potentiële besparing te berekenen die door carpooling kan worden verwezenlijkt. De terugkeergarantieregeling is een handleiding waarmee bedrijven een van de belangrijkste obstakels voor carpooling omzeilen, namelijk het idee dat het geen flexibiliteit toelaat en onzekerheid in verband met de terugreis.

Vlaamse Regering

De Vlaamse Regering nam de afgelopen jaren verschillende initiatieven die van belang zijn in het kader van de bedrijfsvervoerplannen. De overheden, ook de Vlaamse, dragen een verantwoordelijkheid in het wegruimen van obstakels die de totstandkoming van BVP in de weg staan. Anderzijds moeten maximaal maatregelen genomen worden die bedrijfsvervoerplannen ondersteunen en vergemakkelijken. Een aantal van de reeds op Vlaams vlak genomen maatregelen is nog onvoldoende bekend om tot in de bedrijven enig effect te hebben.

1) De Vlaamse carpool-databank. Tijdens het eerste werkingsjaar kunnen bedrijven en individuele werknemers hier gratis op aansluiten. De eerste zes maanden durende sensibiliseringscampagnes naar de bedrijven toe waren vooralsnog bijzonder ontmoedigend. Welgeteld 4 bedrijven13 van de 2000 schreven zich in.

2) De derde-betalertarieven voor steden en gemeenten, die per 1 februari 1999 werden ingesteld, bevatten ook een module voor het woon-werkverkeer. Wanneer de werkgever de bijdrage voor de woon-werkverplaatsing met het openbaar vervoer optrekt tot 75%, dan is de gemeente in de mogelijkheid om ook een bijkomende inspanning te doen. Aldus kan men voor de werknemer tot een terugbetaling komen tot 100% van de kosten van woon-werkverkeer met het openbaar vervoer.

3) De administratieve procedure om machtigingen aan te vragen voor ophaaldiensten werd drastisch vereenvoudigd. Dit maakt het organiseren van busvervoer in bedrijven (en scholen) eenvoudiger en goedkoper. Daarenboven heeft de federale regering maatregelen getroffen die het bedrijfsvervoer volledig fiscaal aftrekbaar maken.

4) De Vlaamse overheid heeft zelf het voorbeeld gegeven door de woon-werkkosten met het openbaar vervoer volledig terug te betalen voor al zijn ambtenaren.

5) Via bijakte 9 van de mobiliteitsconvenant kan in overleg met de stad of gemeente en de VVM een betere bediening van de bedrijven worden bekomen.

6) Via de Vlaamse Stichting Verkeerskunde bestaan er mogelijkheden om toelichtingsdagen te organiseren omtrent deze mogelijkheden. De Vlaamse stichting Verkeerskunde zal verder ook vormingscyclussen rond bedrijfsvervoerplanning organiseren, gericht op werknemers (de bij de sociale verkiezingen in mei nieuw verkozen leden van de overlegorganen) en werkgevers. Bovendien zal zij informatie verspreiden die specifiek op syndicale vertegenwoordigers is gericht.

Naar een nieuwe aanpak

Het zou verbazend zijn als de nieuwe aanpak van minister Durant het idee van verplichting weerhield. Dat stuit immers op verbeten verzet vanuit de werkgeversorganisaties, zodat een verplichting opnieuw dreigt uit te draaien op een krachtmeting zoals rond de nachtvluchten. Daarentegen blijkt een vrijwillige aanpak voorlopig noch in België noch in Vlaanderen aan te slaan. Hiervoor werd reeds een aantal verklarende factoren aangehaald. Bedrijfsvervoerplanning zou in ieder bedrijf een vanzelfsprekend thema van overleg tussen werknemers en werkgever moeten zijn. Helaas is het dat niet. Wat is nodig om tot die ideale situatie te komen? De vraag is niet zozeer of een verplichting zinvol is, maar wel hoe aan deze verplichting vorm wordt gegeven. In overeenstemming met andere domeinen van bedrijfsactiviteit, zoals de veiligheid op de werkvloer, zou de wetgever de bedrijven kunnen verplichten, een actieplan inzake bedrijfsvervoer op te zetten. Het is dan aan de werknemers en werkgevers om dat in te vullen. Feit is dat veel van de bedrijven die geviseerd werden door de hoger aangehaalde voorstellen tot verplichting, niet geconfronteerd worden met een acuut mobiliteitsprobleem. Het probleem reduceert zich hier tot zijn ecologische dimensie. De werknemers van deze bedrijven onder druk zetten met dwangmaatregelen om autogebruik te ontmoedigen, dreigt meer schade dan inzicht te creëren. Kan een vrijwillige aanpak, gericht op die bedrijven waar congestie en parkeerproblemen werkelijk dagelijks waarneembaar zijn en ondersteund door een doeltreffend flankerend beleid, even doeltreffend blijken?

Voorstel

Ik stel in ieder geval voor de promotie van bedrijfsvervoerplanning als een marketingprobleem te zien: werknemers en werkgevers moeten overtuigd worden met harde, dat wil zeggen financiële argumenten, alle maatschappelijke en ecologische retoriek ten spijt. De sociale partners moeten rond de tafel gaan zitten en op alle niveaus werk maken van deze zaak die voor hun leden (of het nu werknemers, werklozen of bedrijven betreft) een daadwerkelijke stap naar meer welzijn en welvaart kan betekenen. Blijkt een professionele campagne van de overheid, ondersteund door concrete engagementen van de sociale partners, na verloop van tijd onvoldoende resultaat op te leveren, dan zal niemand de politici meer kwalijk kunnen nemen dat ze dat overleg op een of andere manier afdwingen.

Noten
1. De Morgen, ‘Behoud federaal handelsorgaan’, 28 maart 2000.
2. Van Hoof K., _Geografische mobiliteit en arbeid: een veelkoppige draak
, nieuwsbrief steunpunt WAV, nr. 4/1998.
3. Onderzoek mobiliteitscel 1997.
4. Dit relatief hoge percentage hangt allicht samen met de betere organisatie van de ruimtelijke ordening in Nederland.
5. Financieel-Economische Tijd, ‘Meeste problemen tegen 2020 opgelost’, 13 januari 2000.
6. Voor mannen. Vrouwen verplaatsen zich volgens hoger geciteerd onderzoek van de mobiliteitscel over nog kortere afstanden in het woon-werkverkeer. Het tweede cijfer is uit steunpunt WAV.
7. Goosens, W., _De Standaard
, 20 november 1999.
8. “Evaluatie actieprogramma Bedrijfsvervoerplannen”, departement Leefmilieu en Infrastructuur, mobiliteitscel, april 1998.
9. Modaliteiten eerste fase (01.03.95 tot 01.05.97): mobiliteitsmanagers stellen bedrijfsvervoerplan op in samenwerking met bedrijf, dat hiervoor betaalt à rato van 150fr. per werknemer. Modaliteiten tweede fase (van 05.97 tot 1/1/2000): bedrijf stelt zelf bedrijfsvervoerplan op met technische ondersteuning van de mobiliteitsmanagers, hiervoor wordt geen vergoeding gevraagd.
10. Van der Maas, C., _Pushmaatregelen in vervoermanagement, een onderzoek naar draagvlak onder werknemers
. Rotterdam: NHVT, mei 1996.
11. Filerijder getypeerd, 1998, in opdracht van het Nederlandse Ministerie voor Verkeer en Waterstaat.
12. Volkskrant
, 2 maart 2000.
13. De Standaard, 20 november 1999. Volgens _De Morgen, 18 maart 1999, gaat het om 10 bedrijven.

Samenleving & Politiek, Jaargang 7, 2000, nr. 4 (april), pagina 39 tot 48